Moni liiketoimintajohtaja ymmärtää IT:n strategisen roolin ja teknologiataustaisten asiantuntijoiden hyödyntämisen yritysten tulevaisuuden tekijöinä. Suunta on hyvä, mutta liiketoimintaa ymmärtävistä IT-ammattilaisista on huutava pula.
IT-osaston ja teknologiataustaisten asiantuntijoiden on kasvettava rooliin, jossa he ovat valmiita kohtaamaan sidosryhmiä, joiden intressit vaikuttavat äkkiseltään katsottuna täysin vastakkaisilta. Kokonaisarkkitehtuuria ja tiimejä useammassa yrityksessä johtaessani olen löytänyt konkreettisia tekoja, joilla tukea IT:n strategista roolia osana liiketoimintaa ja yrityksen kovaa ydintä.
Vuorovaikutuksen haasteet
Kerron ensin skenaarion, joka on edelleen tänä päivänä valitettavan usein totta.
Edelleen liian usein tuotantoon pääsee puolivalmiita järjestelmiä aikatauluun, budjettiin tai muuhun ulkopuoliseen paineeseen vedoten. Epäkypsän järjestelmän myötä voi jopa käydä niin, että virheet skaalautuvat automaation myötä ja aiheuttavat kitkaa yrityksen toimitusketjussa tai pahimmillaan joillakin toimialoilla jopa todellisia vaaratilanteita. Syntynyt häiriökysyntä uuvuttaa sekä hankkeen että työntekijät. Luottamus liiketoiminnan ja IT:n välillä rapautuu.
Ongelman jo synnyttyä tilanteen korjaaminen on toki jo vaikeaa, kun siirrytään normitekemisestä kriisinhallintaan. Jos otamme muutaman askeleen taaksepäin, niin voimme pureutua liiketoiminnan ja IT:n välisen vuorovaikutuksen haasteisiin: miltä tilanne näyttää suuremmassa mittakaavassa.
Hallittujen käyttöönottojen ja resilienttien palveluiden lisäksi IT-organisaatioilta edellytetään tänä päivänä nopeutta ja joustavuutta. Hallittavuuden ja ketteryyden yhdistäminen on vaikeaa, jos kokonaiskuva yrityksestä systeemisenä kokonaisuutena puuttuu. Vaatii ajattelun joustavuutta ja tunnetaitoja antaa periksi omasta ajattelutavastaan. Pohjaa yhteistyölle on kuitenkin helpompi luoda ennen kuin rytisee.
Kysymys kuuluu, miten pärjään joskus haastavampienkin sidosryhmien kanssa, jotka sitkeästi ajavat siiloutuneita tavoitteitaan? Kuinka tällaisia tilanteita voi harjoitella, ja minimoida haastavat vuorovaikutustilanteet? Kuinka IT:stä tehdään liiketoiminnalle relevantti kumppani?
IT:n ja liiketoiminnan lähentäminen vaatii tekoja
Yrityksen yksiköiden yhteen kasvaminen ei useimmiten suju automaattisesti. Olen itse arkkitehtitiimien vetäjänä halunnut kehittää tiimieni liiketoimintaosaamista ja kykyä kohdata erilaisia sidosryhmiä. Tässä muutama käytännön kokemukseen soveltamani vinkki.
1. Haasta tapaasi työskennellä
Eri tiimien tavoitteiden ymmärtäminen auttaa rakentamaan ymmärrystä osapuolten uskomuksista ja toiminnan logiikoista. Olen esimerkiksi halunnut asettaa teknologia-orientoituneille tiimeille maltillisia myyntikäyntitavoitteita, kun perinteisesti IT on nähty kaupallisesti passiivisena joukkona, joka vain odottaa yhteydenottoja.
Sovelluskehitysmaailmasta tuttu ketterä työskentely sopii operatiivisen tason lisäksi käytännössä kaikille, yksittäisistä hankkeista yrityksen strategiselle portfoliotasolle. Ketteryyteen käsinkirjoitetut läpinäkyvyyden ja yhtenäisten työskentelytapojen periaatteet ovat omiaan parantamaan ymmärrystä tiimien vaikutuksesta yrityksen strategiaan, ja niiden kautta voidaan myös saada tilannekuva toimitusvarmuudesta. Työn laatu, työhyvinvointi ja organisaation muutoskyvykkyys parantuvat.
2. Vahvista tiimisi vuorovaikutustaitoja ja anna mahdollisuus innostua muiden ajatuksista
Valmiuksia sidosryhmien välisten ristiriitatilanteiden kohtaamiseen on hyvä harjoitella ympäristössä, jossa on tilaa kasvaa sekä lupa kokeilla turvallisesti uutta ja oppia virheistä. Tällaiset henkilöt ja tiimit ovat valmiimpia kohtaamaan sidosryhmätiimejä, ja tunnekontrolli säilyy paineistavien tai muuten haastavien sidosryhmien kanssa.
Tiimin sisäisen luottamuksen ja positiivisen käyttäytymisen vahvistamiseksi olen saanut hyviä tuloksia tiimi valmentaa tiimiä -tyyppisistä valmennusohjelmista. Näihin kuuluu laveasti strategian, teknologian, organisaatio-designin ja kasvatustieteiden maailmaan perehtymistä, TED-talks -tyyppisten kiteyttävien esitysten pitämistä ja näistä keskustelemista. Valmennusohjelmaan kuuluu puolen tunnin tilaisuus tiimille joka toinen viikko.
3. Oivalluta, että oman työn tarkoitus ei rajoitu tiimin sisälle
Olen halunnut auttaa tiimiäni kohtaamaan organisaation eri funktioita ja iskostaa ajatuksen, että kokonaisarkkitehdin tehtävä ei ole pelkästään teknologian suunnittelu. On hyvä muistaa, että IT:n teemat puhuttelevat yritystä johtoa myöten: tietoturvan ja pilviarkkitehtuurin maturiteetin kasvattaminen vaikuttavat koko yrityksen suorituskykyyn, suoraan hermokeskukseen.
Keskeistä on pystyä tuottamaan tilannekuva tiimin tekemästä työstä. Omassa tiimissämme joka viikko katsomme läpi kysyntäsalkun ja toimitustilanteen, ja parin viikon välein tuomme päätettävät asiat niin kutsuttuun päätöskokoukseen. Ennustettava ja läpinäkyvä tapa tehdä töitä tekee tiimistä hyvän kumppanin muille tiimeille ja vähentää turhaa koordinaatiota sekä tiimien välistä häiriökysyntää.
4. Toimita teknologiaa pieninä annoksina nopealla taajuudella
Liiketoiminta toivoo helposti näkevänsä mahdollisimman paljon julkaistavia ominaisuuksia, kun järjestelmiä viedään tuotantoon. IT:n pitäisi kuitenkin pystyä perustelemaan, että big bangina tuotantoon meneminen ei juuri koskaan ole hyvä vaihtoehto nykyään, kun riippuvuuksia ja integraatioita kumppaneihin on runsaasti.
Pelkästään skaalaeduilla perustelemalla saa yrityksen kehityksen nopeasti pysähtymään, kun maailma muuttuu ja tilaa pitäisi jättää innovoimiselle ja uuden luomiselle. IT-osaston tulee olla tarkkana myös teknisen velan kasvun varalta, jolloin kehityksen hyötysuhde alkaa pikkuhiljaa hidastumaan ja tulee paljon manuaalisesti ylläpidettäviä asioita. Oma toimitusketju kärsii, ja IT ei pysty tukemaan yrityksen strategiaa.
Järjestelmän kunnossapidon tulee olla jatkuvaa, ja valtavia transitioita kannattaa yrittää välttää. Nykyinen pilviarkkitehtuuri mahdollistaa hyvin tällaisen asteittaisen tekemisen. Myös liiketoiminnan on hyvä osallistua tähän ketterään ja jatkuvaan parannustyöhön, yhteisesti priorisoiden ja roolit selvästi rajaten. Lopputavoitteen skaalautuminen edellyttää korkeaa velositeettiä, eli pieninä annoksina tehtävät käyttöönotot on saatava toimimaan riittävän korkealla taajuudella. Tämä edellyttää tyypillisesti myös automaatiotason nostoa testauksessa ja teknisissä käyttöönotoissa.
5. Tuota liiketoiminnan ongelmille lisäarvoa sosioteknisellä näkemyksellä
Teknologiataustaiset henkilöt pystyvät tuottamaan liiketoiminnalle paljon lisäarvoa dataistamalla, kvantifioimalla ja analysoimalla syy-seuraussuhteita liiketoiminnan ongelmiin liittyen. Lähellä liiketoimintaa IT pystyy vaikuttamaan systemaattisella analyysillään asioihin, jotka ovat juuri sillä hetkellä liiketoiminnan ja asiakkaiden agendalla.
Vuorovaikutuksessa – ja erityisesti kun neuvotaan tai tehdään päätöksiä – on tärkeää osata huomioida sosiotekninen näkemys, joka yhdistää teknologisen ratkaisun yrityskohtaiseen kontekstiin myös sosiaaliset ja kulttuuriset tekijät huomioiden. Toiminnallisesti tai teknologisesti paras ratkaisu ei ole yritykselle arvokas, jos se ei saavuta käyttäjien hyväksyntää tai käyttöönottoprosessi on käyttäjäorganisaatiolle musertavan raskas.
6. Enemmän IT-tuotteita, vähemmän hankkeita
IT-osastojen on hyvä ymmärtää rakentamansa asiat enemmän tuotteina kuin hankkeina. Liian usein tuotantoon rämmitään sitten, kun investointiin käytetettävissä oleva rahoitus on jo huvennut, mutta ratkaisun kypsyys on vielä varhainen. Tämä on omiaan aiheuttamaan tyytymättömyyttä IT:hen. Jatkuva kehittäminen, tuotantovaihe ja ylläpito tarvitsevat myös resurssinsa, ja siksi on mielekkäämpää puhua mieluummin tuotteista kuin hankkeista tai kertainvestoinneista.
Järjestelmän kehittämisvaihetta sitä vastoin voi tehostaa pitämällä riippuvuudet mahdollisimman pitkälti oman tiimin sisällä, jotta kehittäminen saa edetä mahdollisimman vapaasti.
7. Minimoi häiriökysyntä
IT-osastoja kuormittava häiriökysyntä saattaa viedä jopa 80 % työajasta. Tyypillinen asiakaspalveluyksiköistä, kuten service deskistä, löytyvä häiriökysynnän suhteellinen osuus on 40–70%. IT:n palveluorganisaationa tulisi keskittyä vapauttamaan resursseja yrityksen arvovirran mukaiseen työhön, ja minimoida häiriökysyntä panostamalla esimerkiksi first call resolutioniin, eli sillä, että asia saadaan yhdellä puhelulla hoidetuksi. Läpivirtauksen parantamisella voidaan vaikuttaa myös IT:n kustannusten alentamiseen.
Liiketoiminnan ja IT:n välisen luottamuksen parantamiseksi IT:n peruspalvelut täytyy kokea toimiviksi ja järjestelmien on oltava resilienttejä. Jatkuvan parantamisen kulttuuri, jatkuva palautteenanto kehitettävistä järjestelmistä ja yhdessä työskentely yrityksen arvovirran parantamiseksi tekevät yrityksestä kuin yrityksestä tulevaisuuden kestävän. Kun nämä perusasiat ovat kunnossa, niin yhteistyö liiketoiminnan ja IT:n välillä sujuvoituu merkittävästi.
ajankohtaista
Mitä jos voisit helpottaa yrityksesi tai organisaation IT-hallintaa eksponentiaalisesti? Keskitetty lähiverkon pilvihallinta tuo mukanaan niin […]
Oletko koskaan miettinyt, mikä yhdistää toimivia asiakas-toimittaja-suhteita? Olen päässyt 25-vuotisen IT-urani aikana kokemaan monenlaisia kumppanuussuhteita, […]
Kyberuhat, hybridityö ja koko liiketoiminnan läpileikkaava digitalisaatio tekevät IT:stä yrityksen elintärkeän ja strategisen funktion. Millaisia […]